Management

(Styckena nedan är ett, lätt redigerat, utdrag från texten Proletär management av Kämpa tillsammans!)

Syftet med vanlig management är att maximera profiten för företag, detta genom t ex att uppdelningen mellan ledare och ledda framstår som naturlig och önskvärd. Eller genom att få ut så mycket arbete som möjligt tiden arbetarna är på arbetsplatsen (det innebär ju också att de gärna vill anställa folk som har bra hälsa, inte röker, inte kommer bakfulla till jobbet och gärna tränar på sin fritid).

Analytiska metoder i syfte att effektivisera arbetsorganisationen är av gammalt ursprung och redan Adam Smith förordade på 1700-talet en systematisk arbetsdelning som grundades på analys av arbetsmomenten.

I USA var järnvägsbolagen pionjärer inom management genom sitt behov av att koordinera människor säväl geografiskt samt funktionellt.

Management och Frederick Taylor

Rationalism löper som en röd tråd genom Taylors managementteori; att man ”vetenskapligt” ska utveckla de mest effektiva arbetsmetoderna, chefens roll som teknisk expert, framhållandet av planeringens betydelse och betoningen av ”materiella incitament” (t ex individuella ackord) som motivation för att arbeta hårdare.

Taylor utvecklade en metodik för tidsstudier under sin tid som ingenjör på Midvale Steel under 1880-talet. Arbetsuppgifterna bröts ned i komponenter och därefter återskapades arbetet som det borde utföras. Man tog helt enkelt tid på olika arbetsmoment och försökte minimera ”onödiga” rörelser och mikropauser.

Under 1900-talets första decennicer ökade intresset successivt för Taylors idéer. 1911 utgavs boken ”Principles of Scientific Management” som blev en stor försäljningsframgång. Intresset för Taylors idéer blev därefter så omfattande att en konferens om effektivitet i New York 1914, med Taylor som huvudtalare, samlade en publik uppskattad till 69 000 personer. Taylor hade vid denna tidpunkt ett stort inflytande över undervisningens utformning vid Harvard Business School.

Taylor ansåg att ingenjörer var bäst lämpade för att vara chefer. Förmännen skulle ansvara fullt ut för planeringen medan arbetarna skulle koncentrera sig på utförandet av arbetet:

”Så all planering som under det gamla systemet utfördes av arbetaren, som ett resultat av hans personliga erfarenhet, måste nödvändigtvis under det nya systemet göras av ledningen i samklang med vetenskaplig forskning (...) i de flesta fall behövs det en slags man för att planera jobbet och en helt annan slags man för att utföra det.”

Taylors andra princip; vetenskapligt urval av personal, kom att bli något av en startpunkt för ämnesdisciplinen industriell psykologi. Han förespråkade en matchning mellan arbete och personal; ”Rätt man på rätt plats”.

Från Taylor till Toyota

Taylors teorier om att kunskapen om arbetet skulle formaliseras för att i så hög grad som möjligt ligga i ledningens händer omsattes i praktiken i de fordistiskt planerade fabrikerna. Taylors udd var riktad mot arbetarkollektivet med målsättningen att höja arbetsintensiteten, utsugningsgraden. Det gjorde man främst med en betoning på den kvantitativa aspekten, att få folk att jobba mer genom löpande bandet och ackord.

Men då stötte man på ett nytt problem. Arbetarklassens motstånd har nämligen alltid varit pådrivande för förändringarna i arbetsorganisationen. Istället för att reduceras till kuggar i maskineriet revolterade man och minskningen av arbetsprestationen riktade sig istället mot kvaliteten, i sin mest utvecklade form under upproren i slutet på 60-talet. Ju fortare det gick desto högre blev ackorden, men folk sket i kvaliteten som istället blev saboterad. Det slog inte bara mot den enskilda arbetskraftsköparen, utan spred sig och drabbade även dennes kunder, alltså även andra kapitalägare. Därför hamnade man i kris och det blev nödvändigt att komplettera kvantitetssträvan med en strategi för kvalitetssäkring och kundorientering – toyotismen kliver in på banan.

Denna målsättning kräver i sin tur resocialisering av arbetarkollektivet i form av team-building, eftersom man lärt sig att man bara stärker de informella grupperna och får dem emot sig om man försöker kringgå dem. Taylor poängterade löneformen i förhållande till arbetsorganisationen och förespråkade ackordet för att höja kvantiteten i produktionen. När kvaliteten nu hamnat i centrum behövs en ny löneform och kapitalet har därför utvecklat den individuella lönesättningen, som i sin mest utvecklade form innebär att arbetarna ska bedöma och tidsstudera varandra utifrån den kapitalistiska värdeförmeringens synpunkt.

”Onda” informella ledare

”Även en chef kan känna rädsla inför en sådan person. De är starka och hängivna sin sak, och kan lyckas få arbetskamrater att sätta sig upp emot chefen. De vrider och vänder allt till sin fördel.” – Jane Bergstedt ur tidningen Chef

Som vi nämnde ovan så är det vanligt att när chefer och managementkonsulter diskuterar de informella arbetsgrupperna så snackar de om att hitta och identifiera de ”informella ledarna”. Detta är en något förenklad syn som kanske är grundad i deras världsbild av får och herdar. Men trots det finns det arbetare som har mer inflytande än sina arbetskamrater, vissa som man lyssnar på mer än andra. Men det är inte alltid de som hörs och syns mest som folk lyssnar mest på. I den mån det finns ledare så finns det också följeslagare och den ”ledare” som plötsligt skulle backa upp chefernas linje skulle snart få se sig som om efter andra att leda. Dessa arbetare är ofta på något sätt ”spindeln i nätet”, antingen genom erfarenhet, genom den plats de har i produktionen eller av sociala skäl. De är trevliga och sociala personer som känner till terrängen helt enkelt. Platsen i produktionen är en sak som chefer oftast kan styra och det gör de också. På ett bageri i södra Sverige placerade chefen unga, svenska män i början av linjen med baktanken att de skulle vara lätta att hetsa till att dra upp tempot. De hade en nyckelposition i produktionen och träffade och kommunicerade med många andra bagare. Längre ner på linjen jobbade många kvinnor och det var tydligt att arbetsdelningen var uttänkt utefter att kvinnor och män skulle ha svårare att kämpa tillsammans. Trots detta drevs inte tempot upp.

I vilka situationer uppstår och får dessa ledare mer inflytande? Tidningen Chef har listat fyra punkter som kan användas som en utgångspunkt, dessa är:

1. Svaga chefer
2. Platta organisationer
3. Svajiga och otydliga organisationer
4. Mållösa organisationer

Detta stämmer säkert delvis men är nog för enkelt. Det antyder att starka, patriarkala chefer med klara målsättningar, skulle vara företagens bästa svar, men denna ledartyp är faktisk på väg att försvinna. Det är viktigt att påpeka att konflikten alltid är mellan arbetstagare och chefer/företag inte mellan arbetstagare och elaka chefer. När chefen är schysst är det bara för att han eller hon vill använda ”snällhet” för att kontrollera vårt arbete. En trend som blivit alltmer utbredd de senaste tio åren är dessutom att man försöker ge arbetarna mer inflytande mot en ökad arbetsinsats, men mer om det senare. Hur kan vi då använda oss av modellen? Ett sätt är att göra som Chef föreslår att man ska göra med ”onda” informella ledare – att få chefer att säga upp sig. En ny chef är lättare att ha att göra med och har inte samma insyn i arbetet och vet inte hur diskussionerna går bland oss.

Deras beskrivning av ”onda” informella ledare är för övrigt märkligt lik vår uppfattning av de flesta chefer vi haft. En annan sak som är intressant att notera i sammanhanget är att cheferna diskuterar hur de informella ledarna ska bemötas och hur man ska få dem på sin sida, men de saknar en specifik diskussion om facket. Detta tyder på att man har lärt sig att hantera den formella klassorganiseringen; facket, den informella klassorganiseringen däremot, har man mycket svårare att få bukt med. Detta visar att de informella gruppernas ansiktslösa motstånd är en väldigt viktig tendens i klasskampen, om än helt osynlig för vänstern och arbetarrörelsen.

Vem är ledaren här?

I managementlitteratur som riktar sig till chefer tas det upp hur man ska kunna identifiera de informella ledarna (alltså inte bara de ”onda”). Metoderna går ut på att studera ”kommunikationsnätverk” och ta reda på vem som är mest aktiv och inblandad i de flesta ”länkar” i det sociala nätverket på arbetsplatsen. Dessa arbetare är nyckelpersoner när det gäller att sprida information (och åsikter). En av metoderna som cheferna använder sig av för att skaffa denna viktiga information är att skaffa ”informatörer” bland arbetarna. Dessa informatörer är helt enkelt arbetare som berättar för chefen om de andra arbetarna, deras åsikter och deras inbördes relation. Ofta går cheferna så klart mer försiktigt fram än att rent ut fråga vilka som har mest inflytande eller vem som är ovän med vem. De kan fråga om vem man frågar efter råd och information, vem som har sagt att man ska utföra arbetet på ett visst sätt eller vem som får saker gjorda. Ett annat sätt är att fråga folk själva om det är många som ber dom om hjälp eller stöd i arbetet, helt enkelt att be folk utnämna sig själv, främst genom medarbetarsamtal kopplat till individuell lönesättning där man så att säga förväntas tidsstudera sig själv (och dela med sig av sin kunskap om arbetets organisering). Den sista metoden är att chefen övervakar arbetet, genom andra chefer, kameror eller själva är ute på golvet. Många lägre chefer har just den här funktionen. En annan poäng med övervakningen är också att komma åt arbetarnas ”tysta kunskap” om hur jobbet ska genomföras. Om cheferna får kontroll över denna tysta kunskap skänks de större möjligheter att sönderdela arbetet i mindre delar som utbytbar arbetskraft lätt kan utföra. Dessa metoder kan såklart också slå tillbaka på cheferna själva. Man blir lätt irriterad av att ha en snokande chef som ställer frågor i närheten.

Det här tål att upprepas; desto mindre ledningen vet om arbetets utförande och våra inbördes relationer, desto bättre är det för oss i längden. Cheferna kan försöka bli kompisar med oss men i längden har vi bara att vinna på vår anonymitet och vår ”ansiktslöshet”. Låt dig inte luras av en tillfällig vinst genom samarbete med chefen, som arbetskraft är du bara värd något om du är billig och utför kompetent arbete. På ett storkök en av oss arbetat på var det bara fem personer på golvet och det var rätt uppenbart för chefen vem som hade varit där längst och därför vem som i praktiken bestämde vad som skulle göras under dagen. Trots att denna person lyckades hålla produktionen igång var hon ändå en nagel i ögat på chefen eftersom hon underminerade chefens auktoritet. Det fanns helt enkelt en person bland arbetarna som de andra arbetarna lyssnade och löd mer än chefen. Med andra ord var hon en ”ond informell ledare”, det hade chefen väl lärt sig om på sina ledarskapsutbildningar. I alla fall så försökte chefen i sin tur underminera kvinnans ställning genom att ”råka” säga att en annan person inte var nöjd med henne (i hennes närvaro) samt försökte till och med pressa en praktikant till att kritisera henne. Ett klassiskt exempel på att ”söndra och härska” som den här gången inte funkade.