Skillnad mellan versioner av "Projektledning"

Från Krigsmaskinen
Hoppa till: navigering, sök
m
(Genomförande)
Rad 34: Rad 34:
  
 
==== Genomförande ====
 
==== Genomförande ====
 +
Det är projektledarens uppgift att forma gruppen för fungerande samarbete. Starten blir väldigt viktig för att sätta tonen, för att förankra uppdraget och bestämma spelregler.Klassisk "teambuilding" blir här en vanlig ingrediens, som är menat att snabba på processen att bli ett "team". Skillnader mellan personligheter ses som positivt om de bidrar med olika perspektiv och kunskap. Det blir viktigt att förstå beteenden och vanor; psykologi. Inte oväntat finns det mycket hänvisningar och i regel godtyckliga tillämpningar av forskningen inom psykologin. Många modeller för att förstå gruppdynamik har utvecklats. En är Meredith Belbins om "teamroller". För "team" bör antalet deltagare vara mellan 4-9 personer. Men tydligen är det svårt att hålla ihop under längre tid, och därför föreslås ett kärnteam på tre personer, en "triad", som håller ihop hela tiden. Tonnqvist skriver:
 +
 +
:Att kärnteamet består av så få som tre personer är av praktiska skäl, då ett återkommande problem i de flesta organisationer är att frigöra resurser. Hellre färre personer som kan lägga merparten av sin tid på projektet än en stor grupp där de flesta bara får arbeta deltid. Med en liten grupp ökas chanserna att verkligen bli ett team och därmed bättre kunna tillämpa agila metoder. - Inget hindrar dock att teamet växer om rätt förutsättningar finns. Men med varje extra person som tillförs ökar komplexiteten, då fler ska frigöras från andra uppgifter och arbete samordnas. (233)
 +
 +
Gruppens utveckling till ett "team" består enligt en modell (utvecklad av Susan Wheelan) i fyra steg:
 +
#'''Tillhörighet och trygghet:''' där ledaren dominerar, genom att strukturera och kommunicera. Deltagarna är otrygga och vågar inte ta initiativ. Väntar på acceptans. Tydligare mål och sammanhang hjälper i denna fas. "När du som projektledare ställer en fråga och ingen svarar, vet du att din grupp fortfarande befinner sig i stadium ett."
 +
#'''Opposition och konflikt:''' deltagarna vill "frigöra sig från sitt beroende av ledaren". Olika syn och beteenden, bristande kommunikation skapar konflikter.
 +
#'''Tillit och struktur:''' förbi konflikterna. Deltagarna tror mer på sin förmåga och vågar kommunicera mer öppet. "Tillit är något som byggs upp genom handling, inte med ord. Man känner att man kan lita på varandra. Medlemmarnas engagemang ökar samt deras vilja att samarbeta." (Med andra ord: affinitet.) Förutom att samarbetet och förmågan växer så blir också deltagarna mer självständiga. "Om medlemmar som du tidigare irriterade dig på nu får dig att le, är det ett bevis på att ni kommit in i stadium tre."
 +
#'''Arbete och produktivitet:''' när gruppen når sin högpresterande punkt, när det är roligt och något man längtar efter. "Det kan ta ända upp till sex till åtta månader för en grupp att ta sig fram till stadie fyra." Men väldigt få lyckas, "80 procent av alla grupper". Vilket såklart knappast märkligt, men den här typen av människor (projekt-, team- och managementidioter) kan förmodligen inte föreställa sig något sådant som alienation.
 +
 +
Trygghet är en grundläggande aspekt som behövs för gruppen. Men vad som utgör trygghet är något individuellt. "Projektledaren bör undvika att skapa falsk trygghet genom att utestänga allt som är hotfullt eller negativt." Regler och rutiner hjälper till. Det ska finnas något att förhålla sig till. Oklarheter skapar förutom osäkerhet eventuellt också godtycklighet och konflikter. Många företag försöker därför utveckla en slags "företagskultur". Det är svårt att formulera i ord. Vissa regler är skrivna och andra oskrivna. Vissa betenden och strukturer synliga och andra osynliga. Tonnqvist påpekar att "Företagskulturen påverkas även av hur beslutsprocesser och kontrollsystem är utformade." Vilket varje arbetare är medveten om men minibossarna ofta behöver påminnas om.
 +
 +
Med "makt" kan ledare påverka. En uppdelning görs mellan personlig makt och positionsmakt. Personlig makt baserar sig i expertis, information, förtroende och legitimitet, medan positionsmakt baserar sig på tvång, kontakt, belöning och legitimitet (också). (Innehållet i de här olika termerna förklaras inte av Tonnqvist.) Ett centralt problem som det är upp till projektledaren att hantera är konflikter. En konflikt är inte nödvändigtvis negativ i sig utan kan rätt hanterat leda till att brister uppmärksammas och åtgärdas, att samarbetet utvecklas. I företagsmänniskornas värld bottnar konflikter i skilda åsikter. Dessa åtgärdas med kommunikation. I förbigående noterar Tonnqvist att "Men om arbetsbelastningen blir högre än vad en person klarar av uppstår stress och risk för konfilkter inom gruppen eller med ledningen." I konflikter tar känslor över. Det handlar om känslor som ilska, oro, uppgivenhet, besvikelse, irritation och aggression. Dessa "smittar" lätt och samarbete bryter ihop. För att hantera konflikterna finns olika "stilar":
 +
 +
* '''Kämpande''' - När snabb beslutsam handling är nödvändig. Vid impopulära aktioner där fast hållning måste intas. Negativ konsekvens: Kan förstöra relationer då man fullföljer egna mål på den andres bekostnad.
 +
* '''Problemlösande''' - Vid viktiga beslut som har långsiktig verkan. Vinn-vinn-lösningar som båda parter känner sig nöjda med. Negativ konsekvens: Tar ofta lång tid och är därför inte bra vid triviala problem. Ej tillämpbar i nöd- och krissituationer.
 +
* '''Kompromissande''' - En användbar lösning under tidspress. Negativ konsekvens: Kan ge två parter som inte är helt nöjda. Bör därför ej väljas som första alternativ.
 +
* '''Undvikande''' - Skjuta upp en konflikt till känslor lagt sig. Vid triviala problem när viktigare saker bör gå före. Konflikten berör ej mig. Negativ konsekvens: Konflikten blir inte löst.
 +
* '''Mildrande''' - Samarbetet viktigare än konfliktorsaken. Problemet viktigare för andra parten. Negativ konsekvens: Anpassandet berövar respekt. När viktiga frågor står på spel.
 +
 +
Under genomförandet gång behöver man följa upp utfall mot plan, analysera avvikelser och om nödvändigt införa ändringar. Det är vanligt med dagliga möten där varje deltagare besvarar: Vad gjorde du igår? Vad ska du göra idag? Finns det några hinder?
 +
 
==== Avslut och effekt ====
 
==== Avslut och effekt ====
 
=== Subversion och sabotage ===
 
=== Subversion och sabotage ===

Versionen från 8 april 2017 kl. 19.48

Din typiska projektledare: en falsk, manlig och outhärdlig individ med mycket energi och vilja att inlemma dig i företagslogikens slemmiga sällskap.
Projektformen har fått en allt mer framträdande roll sedan '60-talet och framåt. Idag tillämpas den i de flesta branscher även om IT-branschen har blivit den mest framträdande i sammanhanget. Projektformen syftar till flexibilitet, tillfälliga mål, ett sätt att organisera arbetsplatsen som helhet, kontinuerligt, under inställningen att allting snart kan vara passé, att inga enskilda företag eller projekt har något egenvärde, att anpassning är ett universellt imperativ. Det finns en nära koppling både historiskt, begreppsligt och praktiskt med LEAN. Internet och sociala medier har spelat en tydlig roll för både företagskulturen och kraven på företagen (att anpassa sig till kunden). Synsättet som präglar teorierna och uttrycken är klart individualistiska.

Projekten är tillfälliga organisationer som existerar semisjälvständiga från den traditionella linjeorganisationen, när de ingår i större företag eller liknande. Det temporära är centralt; mandat, mål och organisation, allt är tillfälligt, flyktigt. Det är inte alltid helt klart var gränsen går mellan projekt och linje, inte ens inom erfarna organisationer. Den hierarkiska och tillfälliga-nätverksbaserade strukturen kolliderar ofta. Som motsats till den traditionella hierarkiska linjeorganisationen ställs "matrisorganisationen" som drivs "tvärfunktionellt," men de existerar i regel parallellt, så därför är det viktigt att förtydliga gränserna. Flera projekt kan också pågå samtidigt i större organisationer, vilket såklart ställer en del problem gällande lojalitet ("vem är egentligen min chef?" och "hur länge kommer jag stanna här?"). Ofta ingår projekt som ett led i en överordnad strategi.

Litteraturen i ämnet behandlar nästan uteslutande projekt som bedrivs inom företag. Det som finns här är till stor del baserat på Bo Tonnquists Projektledning, som har blivit det svenska standardverket. Denna artikel behandlar mest vad projektledning är och hur det används av företag, och bara en liten del om hur de kan motverkas eller utnyttjas. För användbara metoder och verktyg utanför och emot företagsformen se Projekttekniker för radikaler.


Projektmetodiken

Definitionen av projekt är: arbetsform med syfte att leverera ett förutbestämd resultat vid en given tidpunkt med hjälp av en tillfällig organisation. Olika typer av projekt har delvis annorlunda upplägg, men brukar inte vara allt för olika. De brukar delas in i faserna

(idé) → Förstudie → Planering → Genomförande → Avslut → (Effekt)

Projekten samordnas och leds av projektledaren. Denna är underordnad styrgruppen och projektägaren. Ägare är den som beställt projektet, antingen någon extern kund eller inom företagsstrukturen. Den har det övergripande ansvaret och tillsätter styrgruppen som är de som fattar viktiga beslut under projektets gång. Projektledaren organiserar och planerar den dagliga verksamheten. Delegerar aktiviteter, rapporterar och följer upp, får projektgruppen att sam/arbeta. Projektgruppen är alltså de som utför det faktiska arbetet. Antalet skiftar givetvis men vanligtvis brukar det vara mindre än tio. Det kan också finnas så kallade stödjande roller, som exempelvis referensgrupper och kvalitetssäkrare.

Varje projekt har styrdokument som bestämmer ramarna för verksamheten. De är en samling dokument som i detalj beskriver vad som ska levereras, vem som har vilket ansvar, vilka regler och villkor som gäller, och så vidare. Några typiska dokument är till exempel uppdragsbeskrivning, direktiv, projektplan och slutrapport.

Idé och förstudie

Under förstudien bestäms målet (en unik uppgift), tidsperioden, resurser och arbetsformer. Frågan "vad bör göras?" besvaras. Det händer ofta att projekt dras igång innan grunderna för detta har lagts ordentligt, det vill säga innan förutsättningarna ordentligt har kartlagts. Det kan handla om frågor som om uppdraget är tydligt, finns en bindande deadline, krävs externa resurser, etc. Många har sina egna rutiner och anställda för att ansvara för de här frågorna, men ofta överskattas förmågan. Det är inte alltid projektformen är lämplig, och det är förstudiens syfte att ta reda på exakt vad som ska göras och hur det ska göras, och formulera detta som syfte och mål. Sedan behöver tidsmässiga och kostnadsmässiga ramar bestämmas. Vid större projekt blir oftast förstudien ett projekt i sig.

En bakgrund till varför projekt inleds finns alltid, välartikulerat eller inte. En bra förstudie tydliggör detta och kopplar projektet till ett större förändringsarbete. Avgränsningar bestäms, vad som inte ska göras. Det är ofta inte tydligt och ger upphov till ogrundade förhoppningar.

Syfte och mål är inte samma sak. Syftet svarar på frågan varför det ska genomföras, målet mer specifikt på vad som ska uppnås. Utan ett välgenomtänkt syfte kan det bli svårt att motivera intressenter och deltagare. Målet måste förtydligas så att det går att mäta. Målformuleringen måste stämmas av med uppdragsgivaren. Om skilda uppfattningar och förväntningar uppstår måste de redas ut innan förstudien är klar. Helst ska målet vara formulerat enligt "SMART"-formulan: Specifikt, Mätbart, Accepterat, Realiserbart, Tidsatt.

Planering

Under planeringen väljs metod(er) för genomförandet. Aktiviteter och arbetsuppgifter definieras tydligt och en kalender/schema för projektet skapas. Det görs vanligen etappvis, indelat utifrån beslutspunkter (då viktiga beslut måste fattas av styrgruppen om projektet ska fortgå eller ändring göras) och utifrån aktiviteternas natur. Hur detaljerat allt detta görs avgör sedan också vilka möjligheter till ändringar och flexibilitet som finns. Tidsplan och resursplan skapas. Kostnader kalkyleras. Risker analyseras och åtgärder för dessa planeras. En infrastruktur för kommunikationen etableras, både inom projektgruppen och med externa parter. Avtal med leverantörer ingås. Planeringen landar i en projektplan som är ett viktigt styrdokument. När den är godkänd "låser" man den som "originalplan", och det är gentemot denna som all uppföljning görs.

Redan vid förstudien ska man få en uppskattning av kostnaden. Förfinad uppskattning görs sedan parallellt med tids- och resursplan. Först när man har bra koll på tidsåtgång vet man mer säkert. (Arbetstid är en stor kostnad i de flesta fall.) Exakta siffror vet man såklart först efteråt. Ändringar måste oundvikligen göras under projektets gång och bör hanteras på ett systematiskt sätt.

Osäkerheter och risker behöver identifieras och proaktivt hanteras. Merparten av riskerna bör ha hanterats genom att redan inledningsvis planerat sig förbi dem eller i alla fall minska dem. Det finns huvudsakligen fyra sätt att hantera risker:

  • Undvika risker - ändra projektplanen för att eliminera risker, eller skydda projektet från riskens inverkan.
  • Förflytta risker - överför risken till tredje part, exempelvis ett försäkringsbolag.
  • Minska risker - lindra inverkan av en identifierad risk, genom att införa åtgärder som minskar riskens sannolikhet och/eller konsekvens.
  • Acceptera risker - ingen förändring av projektplanen på grund av en identifierad risk.

Genomförande

Det är projektledarens uppgift att forma gruppen för fungerande samarbete. Starten blir väldigt viktig för att sätta tonen, för att förankra uppdraget och bestämma spelregler.Klassisk "teambuilding" blir här en vanlig ingrediens, som är menat att snabba på processen att bli ett "team". Skillnader mellan personligheter ses som positivt om de bidrar med olika perspektiv och kunskap. Det blir viktigt att förstå beteenden och vanor; psykologi. Inte oväntat finns det mycket hänvisningar och i regel godtyckliga tillämpningar av forskningen inom psykologin. Många modeller för att förstå gruppdynamik har utvecklats. En är Meredith Belbins om "teamroller". För "team" bör antalet deltagare vara mellan 4-9 personer. Men tydligen är det svårt att hålla ihop under längre tid, och därför föreslås ett kärnteam på tre personer, en "triad", som håller ihop hela tiden. Tonnqvist skriver:

Att kärnteamet består av så få som tre personer är av praktiska skäl, då ett återkommande problem i de flesta organisationer är att frigöra resurser. Hellre färre personer som kan lägga merparten av sin tid på projektet än en stor grupp där de flesta bara får arbeta deltid. Med en liten grupp ökas chanserna att verkligen bli ett team och därmed bättre kunna tillämpa agila metoder. - Inget hindrar dock att teamet växer om rätt förutsättningar finns. Men med varje extra person som tillförs ökar komplexiteten, då fler ska frigöras från andra uppgifter och arbete samordnas. (233)

Gruppens utveckling till ett "team" består enligt en modell (utvecklad av Susan Wheelan) i fyra steg:

  1. Tillhörighet och trygghet: där ledaren dominerar, genom att strukturera och kommunicera. Deltagarna är otrygga och vågar inte ta initiativ. Väntar på acceptans. Tydligare mål och sammanhang hjälper i denna fas. "När du som projektledare ställer en fråga och ingen svarar, vet du att din grupp fortfarande befinner sig i stadium ett."
  2. Opposition och konflikt: deltagarna vill "frigöra sig från sitt beroende av ledaren". Olika syn och beteenden, bristande kommunikation skapar konflikter.
  3. Tillit och struktur: förbi konflikterna. Deltagarna tror mer på sin förmåga och vågar kommunicera mer öppet. "Tillit är något som byggs upp genom handling, inte med ord. Man känner att man kan lita på varandra. Medlemmarnas engagemang ökar samt deras vilja att samarbeta." (Med andra ord: affinitet.) Förutom att samarbetet och förmågan växer så blir också deltagarna mer självständiga. "Om medlemmar som du tidigare irriterade dig på nu får dig att le, är det ett bevis på att ni kommit in i stadium tre."
  4. Arbete och produktivitet: när gruppen når sin högpresterande punkt, när det är roligt och något man längtar efter. "Det kan ta ända upp till sex till åtta månader för en grupp att ta sig fram till stadie fyra." Men väldigt få lyckas, "80 procent av alla grupper". Vilket såklart knappast märkligt, men den här typen av människor (projekt-, team- och managementidioter) kan förmodligen inte föreställa sig något sådant som alienation.

Trygghet är en grundläggande aspekt som behövs för gruppen. Men vad som utgör trygghet är något individuellt. "Projektledaren bör undvika att skapa falsk trygghet genom att utestänga allt som är hotfullt eller negativt." Regler och rutiner hjälper till. Det ska finnas något att förhålla sig till. Oklarheter skapar förutom osäkerhet eventuellt också godtycklighet och konflikter. Många företag försöker därför utveckla en slags "företagskultur". Det är svårt att formulera i ord. Vissa regler är skrivna och andra oskrivna. Vissa betenden och strukturer synliga och andra osynliga. Tonnqvist påpekar att "Företagskulturen påverkas även av hur beslutsprocesser och kontrollsystem är utformade." Vilket varje arbetare är medveten om men minibossarna ofta behöver påminnas om.

Med "makt" kan ledare påverka. En uppdelning görs mellan personlig makt och positionsmakt. Personlig makt baserar sig i expertis, information, förtroende och legitimitet, medan positionsmakt baserar sig på tvång, kontakt, belöning och legitimitet (också). (Innehållet i de här olika termerna förklaras inte av Tonnqvist.) Ett centralt problem som det är upp till projektledaren att hantera är konflikter. En konflikt är inte nödvändigtvis negativ i sig utan kan rätt hanterat leda till att brister uppmärksammas och åtgärdas, att samarbetet utvecklas. I företagsmänniskornas värld bottnar konflikter i skilda åsikter. Dessa åtgärdas med kommunikation. I förbigående noterar Tonnqvist att "Men om arbetsbelastningen blir högre än vad en person klarar av uppstår stress och risk för konfilkter inom gruppen eller med ledningen." I konflikter tar känslor över. Det handlar om känslor som ilska, oro, uppgivenhet, besvikelse, irritation och aggression. Dessa "smittar" lätt och samarbete bryter ihop. För att hantera konflikterna finns olika "stilar":

  • Kämpande - När snabb beslutsam handling är nödvändig. Vid impopulära aktioner där fast hållning måste intas. Negativ konsekvens: Kan förstöra relationer då man fullföljer egna mål på den andres bekostnad.
  • Problemlösande - Vid viktiga beslut som har långsiktig verkan. Vinn-vinn-lösningar som båda parter känner sig nöjda med. Negativ konsekvens: Tar ofta lång tid och är därför inte bra vid triviala problem. Ej tillämpbar i nöd- och krissituationer.
  • Kompromissande - En användbar lösning under tidspress. Negativ konsekvens: Kan ge två parter som inte är helt nöjda. Bör därför ej väljas som första alternativ.
  • Undvikande - Skjuta upp en konflikt till känslor lagt sig. Vid triviala problem när viktigare saker bör gå före. Konflikten berör ej mig. Negativ konsekvens: Konflikten blir inte löst.
  • Mildrande - Samarbetet viktigare än konfliktorsaken. Problemet viktigare för andra parten. Negativ konsekvens: Anpassandet berövar respekt. När viktiga frågor står på spel.

Under genomförandet gång behöver man följa upp utfall mot plan, analysera avvikelser och om nödvändigt införa ändringar. Det är vanligt med dagliga möten där varje deltagare besvarar: Vad gjorde du igår? Vad ska du göra idag? Finns det några hinder?

Avslut och effekt

Subversion och sabotage